企業文化本身就具有規范作用，企業文化規范包括道德規范、行為規范和一是規范。當企業文化上升一定高度的時候這種規范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的"軟"約束作用的結果。

企業文化，它到底是什么，關于它的定義，有很多種，我國最早出現文化一詞的是出自易經，彖傳上講：“剛柔交錯，天文也；文明以止，人文也。觀乎天文，以察時變，觀乎人文，以化成天下。”文指的是一切自然現象或形態?；?，就是指一切自然現象及形態經過人的認識、點化、改造、重組的活動。合起來，我們可以這樣理解，文化指的是，人類對于自然、社會等進行觀察及接觸后，經大腦認識、點化、改造、重組形成的一種人生觀、世界觀、價值觀等意識形態。延伸到企業文化，其實通俗點理解企業文化是組織成員，經歷過企業工作中各種各樣的事情后形成的具有共通行、普遍性性的思考方式、工作態度、工作習慣等。不同的人類種族有不同的文化，不同的國家也有不同的文化，不同的家庭也有不同的家風，它們與企業文化具有類似性。企業文化的形成是由企業的經營理念、方針、行為等長期作用后而形成的。它不是憑個人意志而產生，是組織所有成員的集體智慧所形成，企業高層只能引導這種文化往所需要的方向走，而無法強制性、憑個人意志的單方面改造。企業的個人也無法脫離企業文化而獨立存在，因為企業文化同時也是個人在這個集體得以生存的一種原則，它無時無地的在影響著、改變著組織成員。企業文化是高于個人意志的意識形態（包括創始人、核心領導層），拿一個簡單的例子證明，當創始人做出不符合集體共識的決定后（例如為增加銷售業績，要求下層人員不擇手段去忽悠合作伙伴忽悠客戶，以致對方利益受損），集體會加以抵抗（或罷工、抗議，或用同樣的方式對待創始人等方式），以逼迫創始人回到集體共識當中。我們可以對企業文化進行一個總結：1.企業文化非個人意志所能創造，它是由組織成員的集體智慧所凝聚而成；2.企業文化受企業外部環境、企業經營理念、方針、方式等內部環境共同影響而形成，同時它也是隨著企業內外部環境變化而變化，并非一成不變；3.企業文化具有共通性、普遍性而并非個性；4.企業文化在創業初期受初創團隊尤其是創始人的影響比較大，隨著企業人數在增加，初創人的影響力在逐步減弱，從而高于個人意志，成為組織所有成員在組織中得以生存的準則；5.企業文化的演變及形成是一個緩慢的過程，并非個人可以通過強制性手段得以改變，只能引導，而無法暴力性改變，如果要暴力性短期改變將會對原組織產生破裂及重組的影響。

以下我對上面總結所產生的疑問進行解答，有人會說，企業的大股東、老板或實際控制人擁有企業的絕對控制權，他說企業文化是什么就是什么，誰不聽從就干掉誰，針對這樣一個疑問，我們可以舉例古代帝王作為證明，古代帝王對國家權力機構擁有絕對控制權，尤其在清朝建立軍機處后，封建王朝的中央集權化達到了最頂峰，按道理說，清朝會流傳萬年，即使不到萬年，也要超過大周王朝，原因為何？也會有人說，企業與國家權力機構沒有可比性，在商言商。那我們可以設想，當企業的實際控制人做出與集體共識，或者違反企業文化的決策后，一個企業將會發生什么？仔細推敲，有很大一部分人，尤其是有才能者將會脫離原來陣營倒戈同業或自立門戶，剩下的一部分成員則將會身在曹營心在漢，與上離心離德，這種結果對組織的傷害是極其大的，也并非企業實際控制人所愿看到的情形。

寫到這，文章篇幅有限，我就不繼續進行延伸，只起到拋磚引玉的作用。下面我們對企業文化對于企業的作用及意義進行分析。要理解這個問題，首先要建立一個前提，即企業的經營結果由組織成員的一系列動作所決定，也就是說行動決定結果。而行動又是由思維方式、習慣等決定?？赡苓@里說的有些專業化。我們舉一個切身感受的例子，個人的成就及命運由我們的行動所決定，而人所做出的一系列行動受我們的性格、思維慣性、認知程度等主導，性格、思維慣性、認知程度是受文化所決定。這個邏輯是根據主流的心理學的研究成果而來，由此我們可以認為文化決定了我們的個人命運及成就。也會有人質疑，你說的這個太虛了，我覺得不可靠。我們試想一下，性格的形成是由兒童早期所形成，受學校教育、父母的言傳身教、及周邊的人文環境、社會關系等影響而形成，而無論是教育、父母的言傳身教或人文環境不正是組成文化的一部分。我們在小的時候老師教育我們要尊老愛幼、父母用實際行動詮釋、我們的同學朋友等社交關系給予輿論監督，營造出了一個尊老愛幼的文化氛圍，根植于我們的心中，當某一天父母老弱不能自理，我們如何抉擇，是尊老愛幼，還是置之不理，我相信大部分還是受根植于我們內心的尊老愛幼的文化所影響，理所當然的承擔起這個責任和義務，當然也會有人例外，游離于這個文化體系之外，那這個人將面臨親戚朋友、社會的輿論監督，使其承受莫大的心理壓力，被這個文化體系內的人所排斥，直接影響到他的生存。由此我們可探知企業文化對于企業的作用和意義，我一一列明：1.企業文化影響著組織成員的思維方式、工作習慣及工作態度等意識形態；2.企業文化通過影響組織成員的意識形態，從而影響著員工的行為，而企業的經營結果由所有成員的一系列行動所決定；3.企業文化可間接地影響著企業的經營結果及未來走向。文化決定了人的意識形態，意識形態又決定了人的行為，一系列的行為造就了性格，性格從而決定了個人命運，同樣的，企業文化決定了組織成員的組織意識形態，意識形態影響著企業的行為，一系列的組織行為造就了企業的性格，從而決定了企業的命運。這就是企業文化對于一個企業的意義及作用。

通過分析我們確立了企業文化對于一個企業的重要意義，我相信對于更多實用主義者的管理者更在乎如何將這虛幻化為實體，以使企業文化能夠讓組織成員理解，變成看得到摸得著，更真切感受得到的形象實體。

       企業文化的核心是企業的價值觀，企業文化建設的過程，就是企業價值觀體系的建立和內化的過程。

       企業價值觀的內化，就是使員工從內心認同企業的價值觀，并付諸于行動，同時堅信遵循價值觀而行動就能獲得好的結果。企業價值觀的內化需要經過四個步驟，即價值觀的感知、價值觀的認知、遵循價值觀行動到獲得結果。

       第一步，企業價值觀的感知

       企業價值觀的感知，就是要讓企業的員工能夠聽到、看到、感覺到價值觀的存在。這時候喊喊口號、貼貼標語、講講故事、開開宣貫會等活動以及視覺設計都會有助于提高員工對價值觀的感知。但需要特別注意的是，企業要把提高公司員工對價值觀的感知放在第一位，而不是把對外宣傳以提高公司的外在形象放在第一位。

       第二步，企業價值觀的認知

       企業價值觀的認知，是在員工對價值觀已經感知的基礎上，進一步理解價值觀的含義、作用和目的，知道價值觀的適應場景和界限。要強化員工對價值觀的認知，最為重要的是對價值觀進行統一的、明確的闡述和解析，切忌產生歧義、多義。

       當企業面臨新的場景（比如新的企業戰略和主營業務）或商業環境的變化時，企業還需要重新審視價值觀的適應性，并做出適應性調整，或發展價值觀的內涵。

       第三步，遵循價值觀行動

       遵循價值觀行動，就是要使員工的行動和行為符合企業的價值觀的要求。

       首先，企業需要把價值觀的基本原則，融入到企業的各項規章制度、業務流程、工作方法中去，以此指導和規范員工的行為。

       其次，遵循價值觀行動，需要領導的參與和堅持，并身體力行，以管理員工對價值觀的信任。

       最后，員工遵循價值觀而行動，并且，及時對不符合價值觀的行為進行糾正。

       企業和員工的行為是否遵循價值觀，不能僅僅看企業和員工的行為是否符合價值觀的要求，更要看企業和員工出現不符合價值觀的行為時，是否能夠及時糾正偏離價值觀的行為。因為不管企業怎么正向宣傳、倡導、鼓勵、強調價值觀的行為和要求，但這并不代表企業或員工就不會出錯和不允許出錯。這就需要我們時刻以價值觀為參照，去及時糾正這些偏離價值觀的行為。而這種糾正偏離價值觀的行為，對于價值觀的強化作用來說，是最為有效也是最為重要的，它是企業價值觀和文化落地的關鍵。

       第四步，獲得結果

       實踐結果是檢驗價值觀等正確與否的唯一標準，企業和員工需要在踐行企業價值觀的行動中創造出成果。企業和員工只有從遵循價值觀、流程制度、工作方法等等的行動中獲得了好的結果，這些價值觀、流程制度、方法才會被員工認為是正確的工作或行為方式，這些價值觀、流程制度、方法才會獲得員工的認同并被堅持，這才是價值觀內化的關鍵。

       可見，企業價值觀的內化，是一個價值觀從感知、認知、行動到結果的持續循環并不斷被強化的過程，同時，更是一個對不符合價值觀的行為的不斷糾偏的過程。員工從遵循價值觀的行動中不斷獲得成果，從而把價值觀當成是正確的觀念而持續地在工作中應用，并不斷糾正偏離價值觀的行為，企業價值觀及流程制度、方法等就不斷地被強化，從而逐漸內化沉淀為企業文化。

       第二種現象，企業價值觀主要是商業和職業道德的最低要求。

       企業的價值觀以商業和職業道德的最低要求以及時髦的管理概念為主，對企業的主營業務及發展不具有實質性的指導意義，這也可以說是第一種現象的升級版。

       比如，只要關注一下當前國內外一些一流企業的價值觀，就會發現它們好像是親兄弟，基因相同，其關鍵詞無外乎是包容、誠信、客戶、績效、協作、創新、社會責任等等一些相似高大詞句，只是大家的解釋有些許差異罷了。

       出現這種現象，主要原因在于企業不清楚需要什么樣的價值觀，才能真正適合并支持企業自身的業務的發展。

       第三種現象，缺乏價值觀支撐的標題或口號文化。

       比如國內外很多一流的制造企業把精益文化作為其企業文化的核心，但卻看不到精益的行動，甚至在其現場可以看到很多低效浪費的行動卻會當成精益的成果來展現。出現這種現象的根本原因，是企業沒有把精益的理念上升到企業的價值觀的層面而融入到企業的各項規章制度、業務流程、工作方法中去，從而落實到行動當中。

       而作為精益文化發源地的豐田汽車認為“豐田模式是一種文化，而非是一套提升效率與改善的工具”。豐田在其綱領的第4條明確“切戒奢侈浮華，力求樸實穩健”，在其宗旨的第5條明確“杜絕不必要的多余”，在其經營理念第3條明確“對生產——以精簡為手段，追求低成本”，可以說，豐田的精益生產方式，正是把豐田綱領、豐田宗旨和豐田經營理念落實到其制度、流程、工作方法以及員工行動中的結晶。同時，也正是因為有豐田這樣的日本企業，才有了美國各界對企業文化的研究和企業文化理論的發展。

       第四種現象，“老板文化”。

       在實際的職場中，員工也會做出迎合老板喜好（不能被寫進企業制度里的）的選擇或決策，并可從中獲得更多的資源和支持，以及加薪晉級。長此以往，老板的個人喜好和主張，就會潛移默化為員工選擇和決策的行為標準，從而形成所謂的“老板文化”，這是一種不能落實到文字或制度的中潛文化。

       可見，“老板文化”也是企業文化的一種病態，其根源在于老板本人的觀念、價值主張等等，不能大大方方地寫入企業的制度、流程，引發員工很多揣摩，從而出現言行不一、形式主義等文化現象，最終可能還會引發企業正直誠信的道德淪喪。

       第五種現象，企業亞文化現象。

       二十年前，學術界和很多企業還把企業亞文化建設當作企業文化建設的主流方法，最近十年好像聽不到亞文化一詞了。同時，大家也基本認同企業亞文化會弱化企業的主流文化，甚至會對企業文化形成撕裂。而在一個企業中，不同的團隊出現不同的亞文化，這勢必要對不同團隊之間的合作進行跨文化管理，找到超越不同團隊的共同的目標或行為準則，從而又催生了企業文化的同一化。

       當前，企業亞文化的現象又有所復蘇的跡象，有些企業開始熱衷于建立職能部門文化、班組文化、小群體文化、圈子文化，這也就是企業文化弱化的開始，最終就是混亂和沒有文化。

       第六種現象，企業的行為嚴重背離企業所宣傳的價值觀。

       比如美國安然、美國通用汽車、GE、三鹿奶粉等企業宣揚的企業文化和價值主張，都會明確其對客戶的關切，畢竟客戶才是企業的衣食父母，但這并不代表這些企業就會把客戶利益放在第一位，甚至還會有“店大欺客”的“潛文化”。因此，我們在評價一個企業的文化是不是偽文化時，既要聽其言，更要觀其行。

       當然，企業有了扎實的文化底蘊，并不代表企業就不會出現有違價值觀的問題，只是企業會在第一時間及時解決問題。就像豐田主張杜絕浪費，并不代表豐田就沒有浪費，只是豐田會建立制度抑制浪費和推動全員改善及時消除浪費。而不像有的互聯網大廠，出現了干部性騷擾下屬的有背其誠信和尊重員工的價值觀的事件后，不是立即按照其價值主張處理涉事員工，而是拖個十天半個月后迫于輿論壓力才處理，這就是一種典型的偽文化。